采购任务分配，即采购项目分配到采购项目经理手中的一个过程，但采购任务分配作为采购管理的起点，在采购管理中发挥重要作用，科学、高效的采购任务分配机制能够有效提升企业采购管理的整体质量和效能。本文基于国有企业采购集中化改革背景，对目前集中采购管理中存在的问题进行了分析，围绕亟待解决的问题，分别对人工派单、抢单、系统派单的采购任务分配模式进行了对比分析，并总结出采购任务分配机制的具体优化方案。

在进入21世纪后，集中采购凭借其规模效应、集中化管理、高效协同等优势，成为许多大型企业采购领域改革的主要选择。但仍有一部分企业采购集中化流于形式或对采购集中化的理解不够深入，未能有效发挥集中采购系统性和结构性优势。因此，当集中采购仅仅是将采购规模进行集中化整合，而与其配套的管理方法与管理模式没有同步优化时，往往只能通过规模效应，发挥其降低采购成本的基础作用，而无法充分发挥其提升整体采购效率、强化精益化管理水平等更重要的改革目标。

本文将从采购任务分配的角度，谈如何提升国有企业集中采购管理水平，真正发挥集中采购降本增效的作用，全面提升企业管理效能。

集中采购背景下国有企业采购任务分配现状及存在的问题

目前大多数国有企业采购任务分配流程基本都始于采购需求，在需求单位想要采购某类产品时进行采购立项，即建立采购项目。需求单位完成采购立项后生成采购项目，经审批后流转至采购部门，采购部门经理在接到采购项目后，结合需求类型、需求规模及对采购项目经理工作能力的了解，手动将项目分配至对应的项目经理处，最终由被选定的项目经理完成该项目的全部采购商务工作。基于部门经理对每一位采购项目经理的性格、能力、专业素质等具有深入的了解的前提，该流程基本可以达到整体快捷、高效。但通过对部分国有企业集中采购管理现状的观察发现，在实际采购管理中仍然存在着采购任务分配不均、采购人力资源应用不充分、人均工作效率较低等问题。

观察中发现在采购集中化改革后的采购部门中普遍存在一种现象，即能力强的采购项目经理承接了多个采购项目，需要经常加班，而能力较差的采购项目经理则承担着较少的工作，时常处于空闲状态。这一现象也直接导致采购部门人力成本虽然在不断增加，但整体采购效率并无显著提高。同时，工作量的差异也必然导致绩效考核水平的差异。能力强的项目经理为了保持自己较高的绩效水平，仍会按要求完成工作任务。而能力较差的项目经理，则因缺少锻炼机会，能力无法提升，同时消极的绩效反馈，会进一步降低其工作热情和效率，这也导致对其任务分配的优先级再次下降。这直接会导致能力较差的项目经理进入到一种恶性循环中，逐渐沦为“阶层固化”下的低能力者，进一步形成“强者恒强，弱者越弱”的状态。大多数国有企业缺乏末尾淘汰制，这些“阶层固化”下的低能力者会逐渐沦为企业中的“闲人”。一旦这种“闲人”出现，不仅是对企业人力资源的极大浪费，也是对一个团队工作氛围的致命打击，会潜移默化地降低团队整体工作热情，影响团队工作质量与工作效率，最终对企业造成较大的负面影响。

通过分析发现，在采购管理领域出现以上现象的主要原因有如下三点。一是在国有企业中采购部门作为高风险岗位，部门经理的轮岗和更换是较为频繁的，不是每一位领导都能对全部采购项目经理的能力有较全面的了解，很难做到项目难度与人员能力有效匹配。二是领导在分配任务时一般会存在“趋利避害”的本能，为了避免能力差的项目经理犯错，会尽可能地将采购项目分配至能力较强的项目经理处。三是未形成良性竞争机制，采购项目经理缺乏主动提升素质的动力和能力，能力较差的项目经理一旦在部门经理处形成固有印象，则很难通过自身努力走出恶性循环。

因此，在国有企业采购集中化管理中，优化采购任务分配机制势在必行。在制定优化方案前，针对问题原因可以确定以下三个目标。一是加强采购任务分配的科学性，让采购项目的难度和采购项目经理的能力相匹配；二是提升采购任务分配的均衡性，确保每个项目经理在其能力范围内均能获取到采购项目；三是激发项目经理的主观能动性，让其通过自身努力可以在采购任务分配时获得正向反馈。